O que 35 anos de RH e Gestão me ensinaram sobre performance comercial

Depois de mais de três décadas acompanhando empresas crescerem, estagnarem e, em alguns casos, perderem mercado, cheguei a uma conclusão incômoda: performance comercial raramente é um problema de vendas. Na maioria das vezes, é um problema de gestão.

Ao longo da minha carreira, vi organizações investirem fortunas em treinamentos, ferramentas e campanhas, enquanto ignoravam fatores muito mais determinantes — seleção inadequada, liderança despreparada, processos frágeis e desalinhamento estratégico. Quando esses elementos não estão ajustados, nenhum discurso motivacional sustenta resultados.

Pessoas certas mudam o jogo — pessoas erradas custam caro

Não existe metodologia capaz de compensar a ausência de perfil adequado. Profissionais de alta performance comercial têm algo em comum: disciplina, resiliência, escuta ativa e foco genuíno no cliente. São qualidades difíceis de desenvolver rapidamente e ainda mais difíceis de substituir.

Aprendi que contratar por urgência é uma das decisões mais caras que uma empresa pode tomar. Equipes medianas com critérios rigorosos de seleção e liderança consistente superam, no longo prazo, times aparentemente talentosos, mas mal estruturados.

Inúmeras vezes vi empresas refém de profissionais da área comercial, fossem Gestores ou não, porque não souberam criar um CRM ou, criar minimamente um processo de vendas e pós vendas eficaz e sustentável e isso começa pelo perfil do gestor da área.

Empresas que valorizam ética, aprendizado e visão de longo prazo constroem relacionamentos mais sólidos com clientes e reduzem a dependência de “heróis individuais”.

Cobrança excessiva pode até gerar picos de desempenho, mas não cria consistência. Resultados sustentáveis nascem de processos claros, indicadores de atividade e acompanhamento frequente.

Quando a equipe entende exatamente o que fazer, como priorizar e quais ações geram resultado, a pressão diminui e a produtividade aumenta. O contrário também é verdadeiro: metas sem método geram ansiedade, improviso e perda de foco no cliente.

Outra situação comum, e a promoção de bons Executivos de Vendas à cargos Gerenciais, mas o melhor vendedor nem sempre se torna um bom gestor.  Liderar uma área comercial exige habilidades distintas: desenvolver pessoas, remover barreiras internas, alinhar estratégia e manter a equipe orientada ao cliente — não apenas ao fechamento imediato.

Grandes líderes comerciais não dependem de “heróis”. Eles constroem sistemas que permitem que pessoas comuns entreguem resultados extraordinários.

Poucas decisões impactam tanto o faturamento quanto a cultura organizacional. Ambientes de confiança estimulam colaboração e visão de longo prazo; ambientes de competição interna e insegurança produzem retenção de informações, decisões oportunistas e desgaste com clientes.

Uma das pesquisas internas que realizamos na área comercial em um de nossos clientes, o resultado foi terrível. A equipe não conhecia o produto com profundidade e, portanto, não conseguiam vender as vantagens competitivas do mesmo e quando questionados, foram unânimes em dizer que o treinamento era superficial.

Se o profissional que está à frente de sua empresa em um possível cliente, não domina o produto, o que esperar da área comercial? e de quem é a responsabilidade?

Se essa simples pergunta não pode ser respondida, como exigir metas cumpridas?

Portanto,

Depois de 35 anos em RH e gestão, a principal lição é simples — embora pouco confortável: empresas raramente fracassam comercialmente por falta de mercado ou de talento. Fracassam porque não constroem as condições internas para o sucesso.

Performance comercial sustentável nasce de pessoas bem escolhidas, liderança consistente, processos sólidos, cultura saudável e direção estratégica clara.

No fim das contas, vendas são feitas por pessoas — mas sustentadas pela organização que existe por trás delas.

E isso nenhuma técnica de fechamento substitui.

FATIMA RIBEIRO

Especialista em Estrutura Organizacional e Crescimento Sustentável